zma000282 Projekt Quality Management System of Education at Dresden Faculty of Medicine Tiebel Tiebel Margret M Dr. med.

Technische Universität Dresden, Medizinische Fakultät Carl Gustav Carus, Studiendekanat, Fetscherstraße 74, 01307 Dresden, Deutschland, Tel.: 0351/458-4454, Fax: 0351/458-4320Technische Universität Dresden, Medizinische Fakultät Carl Gustav Carus, Studiendekanat, Dresden, Deutschland

prodir@mailbox.tu-dresden.de author Dieter Dieter Peter P Prod. Dr.

Technische Universität Dresden, Medizinische Fakultät Carl Gustav Carus, Institut für Physiologische Chemie, Dresden, Deutschland

dieter@rcs.urz.tu-dresden.de author Reichmann Reichmann Heinz H Prod. Dr. med.

Technische Universität Dresden, Medizinische Fakultät Carl Gustav Carus, Klinik für Neurologie, Dresden, Deutschland

kontakt@neuro.med.tu-dresden.de author German Medical Science

Düsseldorf, Köln

610 quality management system quality medical education processes educational goals Qualitätsmanagement Qualität medizinische Ausbildung Prozesse Ausbildungsziele Humanmedizin 20061115 germ 1860-3572 23 4 GMS Zeitschrift für Medizinische Ausbildung GMS Z Med Ausbild 63 Nach zweijähriger Einführungszeit führte die Medizinische Fakultät Dresden als erste medizinische Fakultät Deutschlands ein Qualitätsmanagementsystem (QMS) für die Lehre ein und ließ es nach der DIN EN ISO 9001:2000 Norm zertifizieren. Das QMS beruht auf einem Handbuch, welches die wesentlichsten mit der Lehre verbundenen Prozesse beschreibt. Es dient der klaren Prozessvisualisierung, Identifikation der Vernetzungen zwischen den Abläufen und einer ebenso klaren Definition der Verantwortlichkeiten mit Verbindlichkeitscharakter. Es ist eine Handlungsanleitung, auf die alle in die Prozesse der Ausbildung involvierten Kollegen Zugriff haben, mit dem Ziel, alle sich aufzeichnenden Möglichkeiten zur Optimierung zu nutzen und eine Verbesserung des Gesamtsystems kontinuierlich voranzutreiben. Beschrieben werden Führungsprozesse, Kernprozesse und Unterstützungsprozesse. Verfahrensanweisungen wurden erstellt und mitgeltende Unterlagen definiert. Das Managementhandbuch ist als EDV-Version im Intranet (html-Format) verfügbar und jedem Mitarbeiter und "Kunden" zugänglich. Das QMS wird als ein Führungsinstrument verstanden. Das QMS beruht auf den Leitlinien für die Lehre der Fakultät, welche lang- und kurzfristige Ziele und Strategien zur Zielerreichung festlegen. Die Zertifizierung wurde mit der Zertifikatübergabe abgeschlossen. Das Zertifikat ist drei Jahre gültig. In diesem Zeitraum finden jährliche Überwachungsaudits statt. Within two years the Faculty of Medicine Dresden introduced a quality management system (QMS) for educational processes. The system underwent a certificational procedure and was certified according to DIN EN ISO 9001:2000. The QMS is based on a manual describing all educational processes. It serves visualization of these processes, identification of links between them and a clear definition of responsibilities. All involved employees of Faculty of Medicine can use the manual to optimize and improve the educational system. Leadership-, core- and supporting processes are described. Procedure instructions and further applicable documents are included. The manual is accessible via Intranet to all employees and "clients" of the Faculty of Medicine. The QMS is a leadership instrument. It relies on the vision of the Dresden Faculty of Medicine which defines short and long term goals and strategies to reach them. Certification procedure was completed with handing over of the certificate to the dean. It is valid for three years and the Faculty of Medicine will be under yearly supervision of certification agency. Einleitung Die Medizinische Fakultät Carl Gustav Carus der Technischen Universität Dresden reformiert seit 1999 ihr Medizin- und anteilig das Zahnmedizincurriculum. Diese Reform wurde initial vom Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft unterstützt. Die Medizinische Fakultät Dresden wurde zu einer Harvard Medical International Associated Institution. Das Medizincurriculum besteht inzwischen aus 4 integrativen Modulen im vorklinischen Studienabschnitt, 14 DIPOL® (Dresdner Integratives Problemorientiertes Lernen)- Kursen in der Klinik sowie zwei Longitudinalprogrammen (Arzt, Patient, Kommunikation, Gesellschaft und Ethik in der Medizin). Das Curriculum ist ein Hybrid- Curriculum, in dem auch Elemente der traditionellen Lehre (VL, Praktika und Seminare) erhalten blieben. Der Studiengang Zahnmedizin beteiligt sich anteilig an DIPOL®- Blockkursen des dritten klinischen Studienjahres Medizin. Im Rahmen eines Fakultätsentwicklungsprogramms werden die Lehrenden auf ihre Tätigkeit vorbereitet und mit den entsprechenden Lehr- und Prüfungsformaten vertraut gemacht. Inzwischen haben bereits ca 500 Kollegen auch aus Lehrkrankenhäusern, Lehrpraxen und anderen Fakultäten an den Kursen teilgenommen. Das Reformprogramm unterliegt einer externen Evaluation durch das Institut für Allgemeine Psychologie und Methoden der Psychologie der Technischen Universität Dresden. Eine weitere externe Evaluation des Programms durch Harvard Medical International befindet sich im Aufbau. Im Jahr 2003 griff die Hochschulrektorenkonferenz in Deutschland die Verbesserung der Qualität der Ausbildung thematisch auf. Dabei standen drei Herausforderungen im Vordergrund: Die Verknappung der öffentlichen Mittel, der wachsende Legitimationsdruck gegenüber der Politik und der Öffentlichkeit und der verstärkte internationale Wettbewerb. Die staatlichen Ordnungsvorgaben können zusammen mit den hochschulinternen Steuerungsmechanismen nicht mehr sicherstellen, dass die Hochschulen ihre vielfältigen Aufgaben effektiv, effizient und innovativ erfüllen. Aus diesem Grund verzichtet der Staat immer häufiger auf eine Detailsteuerung der Hochschularbeit und setzt auf eine Regulierung mit dezentraler Ergebnisverantwortung, die dem Hochschulmanagement vor Ort ermöglicht, eigenverantwortlich zu handeln. In der Literatur wird dieses lokale "Qualitätsmanagement der Lehre" bisher aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet. Diskutiert werden verschiedene Formen der Administration, Anforderungen an Transparenz curricularer Prozesse, Integration von informationstechnologischen Ansätzen in der Organisation und zur Vermittlung von Lehrinhalten, Anforderungen an "Führende" und auch das Qualitätsbewusstsein der an der Lehre beteiligten Personenkreise. Burg schreibt, um den Anforderungen für die ärztliche Ausbildung gerecht zu werden, ist man darauf angewiesen, Managementsysteme zu entwickeln, die Veränderungen fördern und zu Innovationen ermuntern. Die Pennsylvania School of Medicine zentralisiert dazu ihre Administration und etabliert ein Kommunikationsnetzwerk. Sie hat ein System entwickelt, um einen Konsensus zwischen allen Teilen der Institution zu den Zielen der Ausbildungsprogramme zu erreichen. Das System enthält Informationen zur Lehr- Performance als ein Element im Rahmen der Beförderungen. Binner beschreibt den tief greifenden Umbruch in deutschen Hochschulen (siehe Abbildung 1 ). Schwerpunkte sind vor allem Studieninhalte, Studienstruktur, Studienabschlüsse und multimediale Vermittlung von Lehrinhalten. Gefordert wird eine Transparenz des Wissensangebotes in Verbindung mit dem Nachweis der Qualitätsfähigkeit. Dabei relevant ist auch die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Hochschulen im nationalen und auch im internationalen Umfeld. Nach Kanter sollte ein Informationssystems für die medizinische Ausbildung das Lehren und Lernen genauso unterstützen wie die Verwaltung und die Forschungsverantwortlichen des Programms. Ein solches System benötigt einen Kern, operationale und strategische Komponenten. Batalden et al beschreiben die Anforderungen an Leadership in Learning. Roberts beschreibt die Entwicklung eines E-learning Modells, welches das Management der Curriculumsentwicklung unterstützt. Ein computerbasiertes System wurde entwickelt, welches eine effiziente Verwaltung der Kurse und eine Bereitstellung von Lehrmaterial ermöglicht. Die Effektivität von qualitätssteigernden Interventionen im Rahmen der medizinischen Ausbildung wird diskutiert. Es wird vorgeschlagen, anstelle vielfältiger Techniken eine sorgfältig auszuwählen. Die Zukunft der Forschung auf diesem Gebiet wird nicht in der Messung der Wirksamkeit der Interventionen sondern eher im Verstehen des Wie? und Warum? gesehen. Eine Evaluation sollte immer Bestandteil eines jeden Programms zur Qualitätssteigerung sein, um seine Effektivität zu überwachen . Hamilton konzentriert sich auf das Beschreiben eines Akkreditierungssystems, welches in Australien für medizinische Hochschulen etabliert wurde. Dazu gehört die Evaluation der Hochschulen hinsichtlich ihrer Lernziele. Der Akkreditierungsprozess soll eher eine Konsultation als eine Inspektion sein. Ein "total quality approach" in der medizinischen Ausbildung unter Berücksichtigung von Input, Prozess und Output wird gefordert . Die Qualitätssicherung als Kreisprozess bestehend aus Messung, Auswertung und Verbesserung wird diskutiert , . Sie kann nur erfolgreich sein, wenn die Evaluation der Lehre systematisch erfolgt, an Strukturen gekoppelt ist und in die regulären Arbeitsabläufe der Institution integriert ist. Es wird die Meinung vertreten, dass die Qualität der medizinischen Ausbildung weniger von Messungen, Instrumenten und Werkzeugen abhängt, als vielmehr von dem Qualitätsbewusstsein der Lehrenden, des Personals und der Studenten. Das Werkzeug könnte die Entwicklung eines Qualitätsüberprüfungssystems sein, welches zwei Grundlagen hat: Die interne Qualitätskontrolle und die externe Einschätzung durch Peers. Die Verbindung beider Elemente kommt durch eine Selbsteinschätzung der Hochschule zustande. Diese Selbsteinschätzung ist gleichzeitig eine kritische Eigenanalyse und eine Agenda für notwendige Verbesserungen . Allerdings gibt es durchaus auch Auffassungen, mit denen man sich bei der Einführung eines QMS auseinandersetzen und deren Appelle man durchaus berücksichtigen muss. Albanese vertritt die Auffassung, es wäre riskant Studenten als Kunden zu sehen. Er ist der Meinung, dass Modelle, die den Studenten als Kunden sehen, häufig zu einem nicht funktionierenden Lernprozess führen. Diese Gefahr ist realistisch und sollte bei der Einführung eines QMS berücksichtigt werden. Studenten sind beispielsweise nicht in der Lage, zu wissen "was das Beste für sie ist", wozu nach Albanese ein Modell "Student = Kunde" führen kann. Der Autor schlägt ein neues Modell vor, in welchem die Lehrenden die "Manager der Lehre" sind, die Studenten- die "lernenden Arbeiter". Das Produkt ist "erfolgreiches Lernen" und die Kunden sind Betreuer, Patienten, Gesundheitsorganisationen und die Gesellschaft. Methoden Vorgehensweise, Zeitplan In Dresden waren diese Ansätze die Grundlage für die Analyse aller an der Fakultät im Rahmen der Lehre ablaufenden Prozesse. Erstmals in Deutschland wurde von der Fakultätsleitung der Beschluss zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystem für die Lehre der Medizinischen Fakultät (QMS/L) mit einer sich anschließenden Zertifizierung gefasst. Der zeitliche Rahmen für die Einführung des QMS lag bei zwei Jahren. Das Qualitätsmanagementsystem für die Lehre an der Medizinischen Fakultät Dresden Im Rahmen der Einführung des Qualitätsmanagementsystems wurde an der Fakultät über Leitlinien für die Ausbildung und entsprechende Strategien nachgedacht. Es erfolgte eine breite Diskussion innerhalb der Fakultätsleitung (Dekan, Studiendekane, Prodekan für Forschung, Medizinischer Vorstand des Universitätsklinikums, beratenden Professoren), mit Kursleitungen, Lehr- und Prüfungsverantwortlichen der Fachgebiete und Tutoren. Die gemeinsam erarbeiteten Leitlinien fanden, wie im Folgenden angeführt, mit der Beschreibung der Struktur der Fakultät sowie der Stellungnahme der Leitung zu Kunden- und Mitarbeiterorientierung Eingang in die Einleitung des Qualitätsmanagement-Handbuches. 1. Leitlinien- Strategie und übergeordnete Lernziele der Medizinischen Fakultät der Technischen Universität Dresden Die Medizinische Fakultät Dresden dient der wissenschaftlichen Forschung, der Lehre sowie der Krankenbetreuung auf qualitativ höchstem Niveau. Durch eine intensive inhaltliche und organisatorische Vernetzung unserer drei zentralen Aufgaben erreichen wir ein Höchstmaß an medizinisch wissenschaftlichem Fortschritt. Wir orientieren uns an einem ganzheitlichen Ansatz der Medizin als Grundgedanke der Forschung, der Lehre sowie der Krankenbetreuung. Leitsätze zur Lehre Wir folgen in der Lehre der Konzeption einer an den Bedürfnissen der Gesellschaft, der Patienten und der Studierenden orientierten Ausbildung durch den Einsatz innovativer Konzepte und Methoden und ermöglichen den Studierenden, die für den Arztberuf notwendigen Kenntnisse, Fähigkeiten und Haltungen zu erwerben. Unterstützt wird dieser Ansatz durch die Ausbildungsforschung. Wir führen unsere Studierenden in die Methodik einer wissenschaftlichen Arbeits- und Vorgehensweise ein. Wir bieten postgraduelle Aus- und Fortbildung auf höchstem Niveau. Wir unterstützen unsere Mitarbeiter durch entsprechende Aus- und Weiterbildung in ihrem Anspruch, eine qualitativ hochwertige Lehre anzubieten. Strategie Nach einer eingehenden Stärken/Schwächen-Analyse wurden 5 Hauptrichtungen und 13 Ziele erarbeitet. Strategie- Richtungen Weiterentwicklung des Curriculums Entwicklung und Etablierung neuer Lehrangebote/ Forschung als Schwerpunkt im Curriculum/ postgraduelle Ausbildung Erweiterung des Studienangebots um medizinnahe Studiengänge (Bachelor- und Master of Health and Medical Sciences) Aufbau und Weiterentwicklung von internationalen Kooperationen für Lehrende und Studierende Einflussnahme auf gesetzliche Rahmenbedingungen. Strategie- Ziele Weiterentwicklung des Curriculums Ziel 1: Evaluation der im Curriculum festgelegten Lernziele Ziel 2: Einsatz adäquater Lehr-, Prüfungs- und Evaluationsmethoden. Ziel 3: Ausbau des existierenden Faculty Development Programms Ziel 4: Weiterentwicklung des online- Lehrangebotes der Fakultät Ziel 5: Entwicklung und Einführung eines Qualitätsmanagementsystems für die Lehre Entwicklung und Etablierung neuer Lehrangebote / Forschung als Schwerpunkt im Curriculum/ postgraduelle Ausbildung Ziel 6: Zusammenfassung bestehender und Ausbau von Ausbildungsangeboten an den Instituten und Kliniken zu einem attraktiven Angebot der Medizinischen Fakultät Carl Gustav Carus der TU Dresden Ziel 7: Etablierung eines strukturierten MD- Thesis- Programms Ziel 8: Angebot und Etablierung eines 3- jährigen postgradualen MD/ PhD Studiengangs im Rahmen einer Dresden International Graduate School Ziel 9: Ausbau der Kooperation mit medizinnahen Wissenschaften (z. B. Max- Planck- Institut) Erweiterung des Studienangebots um medizinnahe Studiengänge (Bachelor- und Master in Health and Medical Sciences) Ziel 10: Studienangebot und weitere Studienangebote z.B. in enger Zusammenarbeit mit der TUD (BA, MA) Aufbau und Weiterentwicklung von internationalen Kooperationen für Lehrende und Studierende Ziel 11: Intensivierung der Nutzung von internationalen Austauschprogrammen, z.B. über Erasmus, Ziel 12: Auf- und Ausbau nachhaltiger Universitätspartnerschaften Einflussnahme auf derzeitige gesetzliche Rahmenbedingungen durch aktive Mitarbeit in nationalen und internationalen Gremien zur medizinischen Ausbildung Ziel 13: Verstärkung der Kooperation mit den anderen medizinischen Fakultäten Deutschlands. Die Leitlinien wurden in der Dekanatsberatung bestätigt und werden mit den Leitsätzen zur Forschung in ein gemeinsames Leitbild mit dem Universitätsklinikum Dresden integriert. 2. Die Struktur der Medizinischen Fakultät Die Medizinische Fakultät ist eine Einrichtung des öffentlichen Dienstes. Die Leitung der Fakultät hat der Dekan unter Einbeziehung des Dekanatskollegiums und des Fakultätsrates. Die Legislaturperiode für den Dekan, Studiendekane, Prodekan und den Fakultätsrat beträgt drei Jahre, die studentischen Vertreter werden jährlich gewählt. Zur Fakultät gehören weiterhin alle theoretischen und klinisch- theoretischen Institute, alle Professoren und wissenschaftlichen Mitarbeiter im Universitätsklinikum und HKZD (Herz- Kreislauf- Zentrum Dresden) sowie einige sonstige Einrichtungen die der Webpage der Fakultät zu entnehmen sind http://www.medizin.tu-dresden.de/index.php?order=1&lan=de. Es handelt sich um 254 wissenschaftliche Mitarbeiter, 47 C4 (davon 4 kommissarisch), 32 C3, 18 außerplanmäßige (APL) Professoren, die für die Sicherstellung der medizinischen, zahnmedizinischen und der Ausbildung im Studiengang Public Health zuständig sind. In das Dekanatskollegium als Beratungs- und Entscheidungsgremium der Fakultät beruft der Dekan den Studiendekan für Zahnmedizin, den Studiendekan für Medizin und den Prodekan für Forschung. Diese müssen vom Fakultätsrat bestätigt werden. Des Weiteren ist ein beratendes Mitglied aus dem Fakultätsrat (C4) stimmberechtigt. Als Gäste sind der Medizinische und der Kaufmännische Vorstand des Universitätsklinikums, der Leiter der Fakultätsverwaltung und bei Bedarf der Qualitätsmanagementbeauftragte der Medizinischen Fakultät für die Lehre an den Prozessen der Führung der Fakultät beteiligt. Die Beratungen des Dekanatskollegiums finden 14tägig statt, die Sitzungen des Fakultätsrates aller vier Wochen. Die Studiendekane sind verantwortlich für die den aktuellen Ansprüchen entsprechende Gestaltung der Ausbildung. Eigens für die Bewältigung der organisatorisch und auch inhaltlich umfassenden Aufgaben greifen sie auf ein Studiendekanat zu, dass der akademischen Verwaltung dient und aus den Abteilungen Curriculumskoordination, Immatrikulation, Prüfungsangelegenheiten, Raum- und Stundenplanung, IT im Studiendekanat und einem Sekretariat besteht. Für die inhaltliche Gestaltung des Curriculums beruft der Studiendekan eine Studienkommission aus verantwortlichen Hochschullehrern und studentischen Vertretern der entsprechenden Studienjahre. Organigramm Das Organigramm (siehe Abbildung 2 ) stellt die aktuelle personelle und organisatorische Struktur der Medizinischen Fakultät mit Bezug zur Ausbildung im Studiengang Medizin dar. 3. Kunden- und Mitarbeiterorientierung Dies bedeutet die konsequente Auseinandersetzung mit folgenden Fragen: Wer sind unsere Kunden? Welchen Bedarf haben die Kunden? Was ist ihre Erwartung, woran wird die Medizinische Fakultät Dresden gemessen? Was sind die "Produkte" und "Dienstleistungen" der Medizinischen Fakultät Dresden? Wie werden Bedarf und Erwartungen erfüllt? Welche Prozesse liefern diesen Bedarf? Welche Korrekturen und Verbesserungen sind nötig? Besonders bei den beziehungsorientierten "Dienstleistungen" wie der studentischen Ausbildung ist die Mitarbeiterorientierung von gleichwertigem Stellenwert wie die Kundenorientierung. Die Art und Weise der Beziehungsgestaltung ist unmittelbarer Bestandteil der Wert schöpfenden Tätigkeit und macht damit den Kernbereich der Qualität der erbrachten "Dienstleistung" aus. Demzufolge werden alle am Prozess der studentischen Ausbildung Beteiligten als interne Kunden identifiziert. Dies beruht auf der Erkenntnis, dass der hohe Anspruch einer studentenorientierten (im weiteren Sinn auch patienten- und steuerzahlerorientierten) Ausbildung nur durch die Einbeziehung und Motivation jedes einzelnen Mitarbeiters in den Prozess gelingen kann. Die Leitung der Medizinischen Fakultät setzt dazu konsequent Maßnahmen zum Gesundheits- einschließlich Mutterschutz, Strahlenschutz, der Arbeitssicherheit und der Anforderungen seitens der Krankenhaushygiene um. Entsprechend der Bedürfnispyramide nach MASLOW stehen diesen Sicherheitsmotiven Achtungs- und Selbstverwirklichungsmotive gegenüber, welche die Leitung der Fakultät durch folgende Aktivitäten fördert: Weiterbildungsmöglichkeiten aller an der Ausbildung Beteiligten eine übergreifende und -spezifische Kommunikation unter Einbeziehung der individuellen Mitarbeiterideen eine strukturierte Leistungsbeurteilung sowie die Identifikation der Mitarbeiterzufriedenheit durch Evaluation die Vergabe leistungsorientierter Mittel. Eine Maxime der Führungsverantwortung ist die ständige Präsenz der Leitung für die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Neben den Mitarbeitern hat die Medizinische Fakultät Dresden folgende "Kunden" definiert: Studierende Patienten (indirekt) spätere Arbeitgeber (indirekt) Steuerzahler (indirekt). Die Studierenden haben das Bedürfnis, die in der ÄAppO definierten Ziele ihrer Ausbildung umfassend, auf aktuellem Stand, unter Applikation entsprechender Lern- und Prüfungsmethoden im definierten Zeitrahmen zu erreichen. Sie messen die Fakultät am Maß der Unterstützung, die sie bekommen, ihre Bedürfnis zufrieden zu stellen und ihre Ziele zu erreichen. Die Patienten haben den Anspruch von einem auf bestmögliche Weise ausgebildeten Arzt behandelt zu werden und messen die Fakultät an dem Behandlungserfolg der Absolventen. Der Arbeitgeber hat den Bedarf an einem hoch qualifizierten Kollegen, der eine Bereicherung für die Einrichtung ist und wird die Fakultät ebenfalls am Wissen, Können sowie der Persönlichkeit - der Kompetenz- der Absolventen messen. Der Steuerzahler hat ein Anrecht darauf, dass die Mittel, die für die Ausbildung zukünftiger Ärzte bereitgestellt werden, im Rahmen der Bewältigung gesundheitspolitischer Probleme durch dieselben sich als nutzbringende Investition in die Zukunft erweisen. Die Begriffe "Produkte" und "Dienstleistungen" sind für die Aufgaben der Fakultät nur eingeschränkt anwendbar. Dem ersteren entspricht am ehesten ein nach allen erforderlichen Kriterien (s. Lernziele) ausgebildeter Berufsanfänger, dem zweiten alle mit der Ausbildung im Zusammenhang stehenden Prozesse. 4. Weitere Inhalte des Qualitätsmanagement-Handbuches Die DIN ISO schreibt die Erstellung eines "Qualitätsmanagement-Handbuches" vor, in dem der Anwendungsbereich des Qualitätsmanagementsystems, die erstellten und dokumentierten Verfahren sowie die Beschreibung der Wechselwirkung der Prozesse dargelegt sind. Das Handbuch bildet die Norm ab, das Audit vor Ort überprüft die Erfüllung der Konformität. Als hilfreiche Mustervorlage diente das 2003 erstellte Handbuch für das Institut für Pathologie des Universitätsklinikums Dresden sowie das Musterhandbuch von Seiler . Zurückgegriffen wird des Weiteren auf inhaltliche Informationen aus dem "Handbuch Qualität in Studium und Lehre" . Das Managementhandbuch einer Fakultät unterscheidet sich allerdings von den erst- genannten, auf Dienstleistungen bezogenen Handbüchern durch einen inhaltlich anders gearteten Auftrag der Einrichtung. Es dient aber ebenso der klaren Prozessvisualisierung, Identifikation der Vernetzungen zwischen den Abläufen und einer ebenso klaren Definition der Verantwortlichkeiten mit Verbindlichkeitscharakter. Es ist eine Handlungsanleitung, auf die alle in die Prozesse der Ausbildung involvierten Kollegen Zugriff haben, mit dem Ziel, alle sich aufzeichnenden Möglichkeiten zur Optimierung zu nutzen und eine Verbesserung des Gesamtsystems kontinuierlich voranzutreiben. Beschrieben werden Führungsprozesse Kernprozesse Unterstützungsprozesse. Mitgeltende Unterlagen werden definiert. Das Managementhandbuch ist als EDV-Version im Intranet (html-Format) verfügbar und jedem Mitarbeiter zugänglich, so dass bei Bedarf auch die entsprechenden Verfahrensanweisungen ausgedruckt werden können. Ein kompletter Ausdruck befindet sich bei der Fakultätsleitung. Folgende Prozesse wurden im Handbuch beschrieben und entsprechende Verfahrensanweisungen wurden erstellt: 1. Führungsprozesse a. Definition der übergeordneten Lernziele und der Ausbildungspolitik b. Personal- und Mittelbeschaffung für die Lehre c. Verteilung leistungsorientierter Mittel (LOM) d. Personalentwicklung e. Gremienarbeit f. Interne und externe Kommunikation g. Evaluation der Lehre- interne und externe Qualitätssicherung; Kundenzufriedenheit h. Managementbewertung- Interne Audits 2. Kernprozesse a. Formulierung und Erfassung der spezifischen Lernziele b. Curriculumsentwicklung c. Koordination des Curriculums Stundenplanung Prüfungskoordination und Zusammenarbeit mit dem Landesprüfungsamt Immatrikulation, Exmatrikulation und Betreuung ausländischer Studierender d. Auswahlverfahren 3. Unterstützungsprozesse a. Raumplanung b. Informationstechnologie c. Literaturbereitstellung d. Datenschutz e. Arbeitsschutz f. Dokumente und Daten- Lenkung von Aufzeichnungen g. Dokumente und Daten- Lenkung von Dokumenten Folgende Maßnahmen zur konkreten Zielerreichung wurden im Rahmen der Einführung des QMS eingeleitet: hinsichtlich der Strukturqualität: Klare Zuordnung von Funktionen, Aufgaben und Befugnissen Identifizierung des Bedarfs an Fort- und Weiterbildung Entwicklung entsprechender Ausbildungspläne Identifizierung der Mitarbeiterwünsche mit Ableitung entsprechender Maßnahmen wie Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz, etc. hinsichtlich der Prozessqualität: Kontinuierliche Standardisierung der Prozesse Fach- und berufsgruppenübergreifende Abstimmung der Prozesse mit dem Ziel der Schaffung von Transparenz, Aufzeichnung der Vernetzung sowie Entwicklung eines entsprechenden Problembewusstseins Dokumentation der abgestimmten Abläufe mit dem Ziel der Herstellung von Verbindlichkeit (Regelung der Verantwortlichkeiten und Kontrolle; Sensibilisierung der Mitarbeiter für eine regelmäßige Überprüfung der Abläufe. hinsichtlich der Ergebnisqualität: Entwicklung und Definition von Qualitätsindikatoren Einführung, d. h. regelmäßige Dokumentation und Auswertung der von den Indikatoren abgeleiteten Ergebnisparameter (Messgrößen) Teilnahme an externen Qualitätssicherungsverfahren (Peer Reviews) Anpassung der Prozesse und Strukturen an die gewonnenen Erkenntnisse. 5. Organisation des Qualitätsmanagements Um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu begleiten, ist eine koordinierende Struktur erforderlich. Der Dekan der Medizinischen Fakultät Dresden berief für die Umsetzung der Einführung eines QMS-L einen Beauftragten für das Qualitätsmanagement der Lehre (QMB-L). Damit dokumentiert die Leitung selbst ihre Verantwortung für die Weiterentwicklung des Qualitätsmanagementsystems. 6. Kosten des Projektes Für Beratung und Zertifizierung ergeben sich Kosten von ca 10. 000 €. Die kontinuierlich auch zur weiteren Betreuung des Projektes anfallenden Personalkosten belaufen sich auf: 1x BAT-O IIa / 2 als QMB entspricht ca. 15. 000 € pro Jahr. Es entstehen wechselnde Kosten für Überwachungsaudits. Der Zeitraum zur Einführung des QMS belief sich, wie geplant auf zwei Jahre. Die zeitlichen Ressourcen aller an der Umsetzung der sich aus einem lebendigen QMS ergebenden Aufgaben Beteiligten, sind ein nicht zu unterschätzender Faktor. Fakultätsleitung, Lehrbeauftragte, Tutoren, Verwaltungsangestellte werden in die Prozesse der Zielerreichung sowie der Zertifizierung einbezogen. Eine hohe Motivation und Vorbildwirkung der Leitung sind hierfür Voraussetzungen. 7. Zertifizierung Der Zertifizierungsvorgang ist eine Maßnahme durch einen unparteiischen Dritten, dem Auditoren. Sie zeigt das Bestehen angemessenen Vertrauens auf, dass das Unternehmen die Qualitätsanforderungen erfüllt. Voraussetzung ist die Dokumentation im Qualitätsmanagementhandbuch und die Umsetzung des Qualitätsmanagementsystems. Das Unternehmen wählt eine Zertifizierungsgesellschaft aus und beauftragt sie mit der Durchführung der Zertifizierung. Das Ergebnis ist das Zertifikat. Jedes Qualitätszertifikat nach DIN EN ISO 9001, 9002 oder 9003 ist eine international anerkannte "Bescheinigung für die Befähigung des Unternehmens, effektiv und langfristig Qualität zu produzieren", und damit ist es ein ansprechendes Marktargument. QM-Zertifikate gelten drei Jahre. Nach der Erstzertifizierung erfolgen in zwei darauffolgenden Jahren jeweils Überwachungsaudits. Nach 3 Jahren entscheidet das Unternehmen über die Weiterführung des QM-Systems. Es wird eine Wiederholungszertifizierung durchgeführt. Der beschriebene Rhythmus bleibt bestehen. Jährlich werden interne Audits durchgeführt. Zertifizierung schafft somit beim "Kunden" und "Lieferanten" Vertrauen in die Qualitätsleistung des Unternehmens. Das Zertifizierungsverfahren wurde durch die Fakultätsleitung der Medizinischen Fakultät Dresden eingeleitet. Die Beratung übernahm eine Fachberaterfirma aus der Region. Das Zertifizierungsaudit durch die GZBB (Gesellschaft zur Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen von Dienstleistungsunternehmen) fand ohne Abweichungen statt und die Medizinische Fakultät Dresden erhielt als erste Deutsche Medizinische Fakultät ein Zertifikat über eine Zertifizierung eines Qualitätsmanagementsystems für den Geltungsbereich Lehre entsprechend der DIN EN ISO 9001:2000 Norm. Auswirkungen Bereits die Erstellung einheitlicher Leitlinien zur Lehre und Einbindung dieser in das gemeinsame Leitbild mit dem Universitätsklinikum sind ein wesentliches Ergebnis der Einführung des QMS/L an der Dresdner Medizinischen Fakultät. In der für jede Zertifizierung erforderlichen Managementbewertung werden die in den Leitlinien definierten Ziele aufgegriffen und in kurz-, mittel- und langfristig zu erreichende einem Zeitplan entsprechend eingeteilt. In diese Managementbewertung gehen außerdem Ergebnisse aus internen und externen Audits ein. Die internen Audits müssen im Vorfeld eines jeden Qualitätsaudits- auch in Vorbereitung der folgenden Überwachungsaudits- mit Mitarbeitern geführt werden. Ein Auditplan ist zu erstellen. In diesem werden Audits mit Personen oder Gruppen von Personen geplant, mit deren Hilfe Verbesserungen der Abläufe erreicht werden könnten. Es werden Empfehlung bzw. Forderungen formuliert und gegebenenfalls Abweichungen dokumentiert. Im Folgenden ist zur Demonstration ein Auszug aus der aktuellen Managementbewertung der Fakultät aufgeführt: "…Beruhend auf Ergebnissen aus Rankings, auf Evaluationsdaten, auf Ergebnissen aus gemeinsamen Kursen der Fakultäts- und Klinikumsleitungen, der Approbationsordnung für Ärzte (2003) und auf Forschungsergebnissen auf dem Gebiet der medizinischen und zahnmedizinischen Ausbildung leiten sich folgende kurz- und mittelfristigen Aufgaben für die Fakultät ab: Es erfolgt eine Benennung von Lehr- und Prüfungsbeauftragten in allen Fachgebieten- eventuell gleichzusetzen mit Mitgliedern im zukünftigen Q- Zirkel (September 2006). Die im Hamburger Lernzielkatalog formulierten Lernziele werden zunehmend durch eigene, "Dresden-spezifische" Lernziele ersetzt (bis 2007). Kursleitungen von Kursen, deren Evaluationsergebnisse nicht den festgelegten Zielen entsprechen, werden vorrangig internen Audits zur Verbesserung der Kursqualität unterzogen. Prüfungen für die Leistungsnachweise der Blockpraktika im Medizincurriculum werden in Form eines OSCEs ablaufen (bis Oktober 2007). Die Praktische Ausbildungszeit unserer Studierenden der Medizin wird erhöht (bis Oktober 2006). Die Qualität von medizinischen Doktorarbeiten wird durch ein strukturiertes Programm angehoben (bis 2010). Die ECTS- Broschüre für das Erasmus/Sokrates- Austauschprogramm Medizin der Fakultät wird an die aktuellen Inhalte des Medizincurriculums angepasst (bis Dezember 2006). Die Arbeitszeiten der Kollegen in der Krankenversorgung und deren zeitlichen Anteile in der Lehre werden besser aufeinander abgestimmt (bis 2007). Die Satzung für das Auswahlverfahren der Fakultät wird nach erstmaligem Test für die Auswahl im Wintersemester 04/05 im Hinblick auf die deutschlandweit durchgeführten Verfahren überarbeitet (bis August 2006). Ein weiterer Ausbau des E- Learnings als wesentlicher Bestandteil moderner Curricula sollte erfolgen. Die Fakultät beteiligte sich im Rahmen des diesjährigen Onkologie- Kurses am Münchener Casus- Projekt. Es wird festgelegt, in welchem Rahmen und Umfang die Medizinische Fakultät Dresden diese Entwicklung weiter unterstützt (jährliche Überwachung)…." Für die Reform der klinischen Studienjahre und die Überarbeitung der ECTS- Broschüre wurden bereits Arbeitsgruppen gegründet. Die Reform der Klinischen Studienjahre hat im dritten Studienjahr bereits gegriffen. Das Auswahlverfahren wurde überarbeitet und ist bereits für eine zukünftige Weiterentwicklung personell unterlegt worden. Ein strukturiertes MD- Thesis- Programm wurde von Prodekan und Professoren der Fakultät erarbeitet und muss anteilig in das Curriculum implementiert werden. Das Prüfungscurriculum wird beruhend auf den Lernzielen evaluiert und eventuelle Defizite beseitigt. Es gab auch bereits konkrete Auswirkungen auf die Forschung der Fakultät. Ein PhD- Programm konnte in Zusammenarbeit mit dem Dresdner Max- Planck Institut für molekulare Zellbiologie und Genetik und der Dresden International University implementiert werden. Dieses wird zukünftig möglicherweise die Grundlage für ein MD/PhD Programm bilden. Internationale Kooperationsverträge mit der University of Sydney und der Universität Wroclaw wurden unterzeichnet. Die weitere Umsetzung der Leitlinien, der Managementbewertung und der Empfehlungen der Zertifizierungsstelle aus dem Zertifizierungsaudit sind Aufgabe der Fakultät bis zum nächsten Überwachungsaudit. Dort werden von der Fakultätsleitung ein überarbeitetes Handbuch, eine Ergänzung der Verfahrensanweisungen sowie eine aktuelle Managementbewertung erwartet. Durch diese Art "Pflichtenheft" ist die Fakultät anhand eines definitiven Zeitplanes, durch die Festlegung von Verantwortlichen und mit Hilfe der im QM-Handbuch definierten Abläufe in der Lage, absolut zielgerichtet zu arbeiten. Die Arbeit an und mit dem QMS-L trägt somit zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Lehre und Erhöhung der Transparenz der Ausbildungsprozesse bei. Die Einführung des Qualitätsmanagementsystems für die Lehre an der Medizinischen Fakultät Dresden könnte somit als Pilotprojekt für andere deutsche Fakultäten dienen. Burg FD McMichael H Stemmler EJ Managing medical education at the University of Pennsylvania 1986 J Med Educ 714-720 Burg FD, McMichael H, Stemmler EJ. Managing medical education at the University of Pennsylvania. J Med Educ. 1986;(9Pt1):714-720. Binner HF 2005 Integrierter Qualitätsmanagement-, Organisations-, und IT- Gestaltungsansatz im Hochschulbereich Binner HF. Integrierter Qualitätsmanagement-, Organisations-, und IT- Gestaltungsansatz im Hochschulbereich. Hannover: Sycat.de; 2005. Zugänglich unter: http://www.cim-house.de/webpub/downloads/unternehmen/branchen/qm_hochschulen_6.pdf. 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1 1 Abbildung 1: Binner [2] definiert die Komponenten der Hochschulqualität

2 2 Abbildung 2: Organigramm

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